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民营老板三大痛苦与解决思路

发布日期:2020-11-08 来源:伍略咨询刘建军

在我自己亲自投资创业之前,已经做了13年企业管理顾问,严格来说还没有经历过企业实操型经营、没有经受过真正的经营压力!在参与创业企业的经营管理后,才能真正体会到中小型民企经营的难度、痛苦!我现在将我自己做了企业老板后感受到的民企经营管理难点、痛苦给大家做一个分享!

不少民企老板在经营管理中的痛苦是:没有订单、有订单又完不成、不好招人、找人来了有很快走了、管理混乱、看着热闹但没有钱赚、没有品牌等等。但我觉得,民企老板更加痛苦的可能还在战略层面上,如:

痛苦1自认好项目,但有兴趣者少

大多数老板都认为自己找的项目都是好项目、在蓝海中!但因为缺乏系统的市场供需分析消费痛点分析市场容量分析盈利能力研究关键成功要素分析投资回报等一些列可行性分析,没有将以上数据信息做成商业项目或产品,导致自己认为的好项目没有投资者有兴趣、导致不少好项目流产!

针对民企老板痛苦1,解决思路可以是

    1. 对项目做系统的可行性分析,研究项目的三个要素,即:项目是刚需还是非刚性需求、市场供需状态(是否存在消费或交易痛点)、项目是否具有高频次交易、项目是否具有较高的盈利能力?

    2. 研究并提取项目的关键成功要素

    3. 做该项目财务数据分析,做投资回报率ROI和IRR、NPV等财务数据分析;

    4. 将项目和财务数据等做成项目招商PPT;

    5. 针对拥有该项目关键成功要素的人,发布项目招商PPT,吸引他们成为您项目的资源型股东或高级合伙人、或职业经理人等

 

痛苦2缺资金,乱拉合伙人

不少民企老板都没有足够的资本金去创立一个偏重资产的企业!由于缺乏抵押物,去金融机构融资基本也是空话!所以往往会拉上几个朋友一起来创业!但由于创业初期,凭的是哥们义气、兄弟感情而一起创业,所以不好意思在创业初期就明确这些股东在企业中的功能定位、统一经营发展思想、确定企业绝对的最高负责人等,这就会因该民企在治理结构上的基因缺陷导致该民企决策效率低下、难以做大!我在咨询辅导中遇到这类民企不少于10个,我自己最开始参与创业的一个项目也遇到过这种类似问题,当然结果基本都是项目中途夭折!

针对民企老板痛苦2,解决思路可以是

2.1)如果您拥有依靠技术可以做成功的某个行业的关键技术,我认为您才有胆量赶去做重资产的投入;原则上不建议民企老板做需要依靠重资产投资的盈利模式!如果您拥有某个行业的关键技术,其实您就更加不需要做重资产投资了,您只需要输出该项技术,找人做重资产投资而成为您合伙人即可!

2.2)做任何创业投资,都需要做一个投资可行性分析,如果该项目确实是一个刚需、有解决消费交易痛点的方案、有高交易频率、有不错毛利率的好项目,您就将该项目的可行性分析报告做成PPT,将项目产品化!

2.3)基于关键成功要素做资源整合来做新项目或新公司,您的资源或资金投入就会非常聚焦!相对而言,这样的资金需求量就会降低!

2.4)将您的项目PPT推送给可以为您提供关键成功资源的人,请他们投资、请他们合伙!

2.5)投资股东、合伙人进入前,通过签订入股协议来明确各股东、合伙人在新公司新项目中的权责利,以及明确新公司的决策机制、分红模式、退出机制等关键内容。

 

痛苦3老板敢分钱,但没钱分,难以组队

民企老板都觉得自己手里有这么一个好项目,但是就是没有几个人愿意一起来弄大这个项目、一起和老板来将这个市场机会抓住!所以老板说:来,兄弟,我们一起做大这个项目、一起分钱!但由于开始没有钱、不少对项目认识不清,而且只关注现钱的职业经理人对这种老板是没有兴趣的!所以企业创立初期、企业盈利能力弱时,老板是董事长、是总经理、是营销总监、是人事经理、是运营或生产经理、是出纳、甚至还是一线工人!这个时候老板的感受就是:最苦莫过当小老板!再也不能让自己孩子干老板这个活儿!

针对民企老板痛苦3,解决思路可以是

3.1)识别新公司或新项目的关键成功要素所对应的关键岗位、关键人才需求;

3.2)感召关键岗位人员成为您的合伙人或资源型股东,

3.3)对于不愿意做合伙人的关键岗位人员,原则上放弃;或则以市场薪酬水平或高于市场薪酬15%的水平给予对应待遇,将该类人员的薪资纳入项目投资中给予预算,并保留虚拟股权、股权期权的机会!

3.4)为未来可能的关键岗位,保留一定的增长激励股份;比如:建议员工持股平台等方式。

 

当我们一个民企老板,解决了项目、解决了资金、解决了团队三大事情后,其他的战术性经营动作都有办法处理了!

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